Представьте себе, что из 100 сотрудников мотивированными и приносящими пользу являются 20. Не удивительно – классический принцип Парето. А что если я вам скажу, что эти 20 процентов ведут вас к бизнес-достижениям, а оставшиеся 80 тоже не стоят на месте. Они движут ваш бизнес в противоположном направлении. Каждый день. То есть в лучшем случае, если эти 20 сотрудников сверхпрофессиональны, ваш бизнес мелкими шагами перемещается к успеху, прибыльности и развитию. А если нет, то работу демотивирующего фактора в вашей компании можно описать так «шаг вперед два назад».

---

Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности). Демотивированный человек работает из страха, реагирует, шевелится, но как раб обстоятельств. А всем известна производительность рабского труда.

Раскрываю секрет: отношение сотрудников к работе как к интересному значимому процессу или беспросветной каторге складывается под направленным влиянием личности руководителя и ее каждодневными проявлениями.

Есть проверенная корпоративная истина – человек приходит работать в компанию, а уходит от своего непосредственного начальника. Даже если слово «начальник» (почти ругательное) заменить на красивое «руководитель», эта истина не перестает быть правдой. И никакие увещевания и подкупы от самого вышестоящего лица не смогут остановить человека, которого «достал» непосредственный руководитель. Потому что здоровые и живые люди делают свой выбор и действуют под влиянием эмоциональных, а не рациональных величин.

Конечно, положение руководителя уже подразумевает власть, данную должностью. Но к положению добавляются личные пристрастия и эмоциональные предпочтения вполне конкретного человека. И вот тут-то мы сталкиваемся с коктейлем влияния конкретного руководителя и на корпоративную среду и на отдельного сотрудника. А оно может быть весьма демотивирующим.

Демотивация, касающаяся ключевых сотрудников – прямые потери бизнеса. Демотивация, владеющая всем персоналом – это ежедневная драматическая или апатическая атмосфера в компании. Организм, зараженный апатичным, депрессивным или истерично-пофигистским настроением, легко подвержен инфекциям. А компания, в которой действует сильный демотивирующий фактор, пасует не только перед очередным кризисом, а даже перед собственным развитием.

Вы думали, что бизнес-успех определяет наличие только сильно развитого и хорошо простроенного мотивирующего фактора? Увы, нет. Бизнес-успешность зависит не только от максимальной величины мотивирующего фактора (МФ), но и от минимальной величины демотивирующего (ДМФ).

Проведите маленький эксперимент – опознайте, сколько ключевых признаков демотивирующего фактора действуют в вашей компании:

1. Уныло-апатичная или демонстративно-активная атмосфера в компании.
2. Долгое откладывание реализации принятых решений.
3. Бесконечные заседания руководящего состава и малых групп без прагматичных следствий.
4. Опоздание с введением усовершенствований и новационных решений или отказ от инноваций, отвечающих текущей рыночной реальности.
5. Несоответствие уровня действий сотрудников уровню их интеллектуального потенциала.

Если вы отметили более 3-х пунктов вам срочно надо переходить к действиям по уменьшению демотивирующего фактора в вашей компании.

Если 1-2, то пора провести диагностику и ряд профилактических мер.

Если ни одного – у вас идеальный бизнес. Расскажите, где вы находитесь – информация о вашей компании должна печататься на первых полосах как пример высочайшей управленческой адекватности. Конечно, если вы не слукавили.

Несомненно, стремление обойти человеческую природу – идея заманчивая, но утопичная. И чтобы не превращать управленческую реальность в среднестатистический ноль, предлагаю, работая с мотивацией, не забывать о ее противоположности – демотивации. И демотивирующий фактор надо учитывать как реальную, мощно движущую к неуспеху силу. И видеть, анализировать и создавать систему мер уменьшающих его воздействие. Особенно, когда кажется, что все не так плохо как могло бы быть.

Чтобы это было удобно делать, предлагаю изменить привычный угол зрения, и рассматривать не «мотивационный потенциал руководителя», а его противоположность «демотивационный потенциал руководителя» – ДПР. Демотивирующий потенциал руководителя, наносящий бизнесу вред – это его управленческие грехи.

Грехи на бизнес-территории изрядно отличаются от тех, которые отпускают в храмах. На бизнес-территории работает прагматика – то, что хорошо для успешности дела и жизни компании – это вклад. То, что плохо для успешности дела и жизни компании – это вред. Нанесение вреда – это грех. Грехи есть у всех и даже у Самого главного тоже. Вопрос в том, как работать с грехами, особенно если они присущи нужным или важным руководителям?

Об этом чуть позже. Сначала оглашаю весь список…

Грех ИСКАЖЕНИЕ

Что бизнесу необходимо

Достоверная информация и ее АДЕКВАТНАЯ бизнес-уровню интерпретация, которая позволяют сотрудникам принимать решения. Вольное обращение с фактами создает искаженную картину реальности. В этой искаженной картине принятое решение может и не сработать на корпоративный бизнес-выигрыш.

Как происходит такой грех

НЕОСОЗНАННО

Причина – это отношения к фактам в неверно определенном контексте. Например, все факты руководитель рассматривает только с позиции «как это выгодно мне», а потом доказывает, что это выгодно всем. Разбор психологических защит – дело психологов, даже не коучей, однако когда такая позиция работает системно, действия сотрудников направляются не на реальные, а на искаженные или вообще подмененные цели.

ОСОЗНАННО

Руководитель попросту дает недостоверную информацию, полуправду, пытаясь получить свою выгоду, используя приемы формирования искаженной реальности. Все известно про то, что рыбу лучше ловить в мутной воде, он и ловит. Чтобы вычленить истинные факты из интерпретации такого руководителя, надо приложить определенные усилия или иметь несколько источников информации. У подчиненных обычно такой привилегии не бывает. А значит, они могут принимать неадекватные решения, выбирать неадекватные действия. Что приводит к неуспешной реализации целей. Получается, что все вокруг становятся виноваты в неудаче.

Грех ПРОДАЖНОСТЬ

Что бизнесу необходимо

Продолженность. Сегодняшнее решение завтра не поменяется свое противоположностью, то, за что сегодня хвалили, завтра не становится поводом для преследования. Непредсказуемая смена направлений и фокуса приложения усилий сбивает настройки сотрудников, их ориентацию во времени и пространстве. Они начинают совершать хаотичные действия, не могут согласовать их между собой, некоторые просто-напросто впадают в ступор.

Как происходит такой грех

НЕОСОЗНАННО

Руководитель хочет нравиться, в первую очередь вышестоящим. От сотрудников ждет восторженных взглядов и периодических аплодисментов. То есть он работает на публику. Он заботится только о тех ситуациях и задачах, которые делают его переживание бизнеса приятным, повышающим его представления о себе. Иногда это простительная «актерская слабость» и достаточно похлопывания по плечу от Большого Босса или подчеркивания новизны и сложности порученной задачи, чтобы человек сосредоточился на деле, а не на переживании себя «важным и крупным». Но когда данных грех осознан, это уже позиция.

ОСОЗНАННО

Руководитель убежден, что все продается, все покупается, так делают все. На гора нужно выдавать только популярные решения. Это приобретенные убеждения, которые изначально носят социальный характер. Руководитель с такой склонностью стремится, прежде всего, стать популярным, чтобы продать себя подороже, или предложить себя тем, кто покруче. Его мало волнует состояние сотрудников. Он дает им такие роли, которые позволяют ему на их фоне выглядеть наиболее привлекательнейшим, умнейшим, ответственнейшим. Он с удовольствием поддерживает социальные стереотипы, особенно простейшие, так как именно они позволяют с легкостью управлять сотрудниками, поставив их в роль вечных учеников у великого гуру, нерадивых детей у большого папы.

Грех ЦИНИЗМ

Что бизнесу необходимо

Система взаимодействия взаимополезных отношений. Отношений к делу, к клиенту, к компании в целом, друг к другу как к людям, работающим на одну цель. Система отношений предполагает, что в бизнесе не исчезает такая ценность как человек. Причем, убедительность слов в декларациях заботы о сотрудниках и клиентах, никакой связи с реальной системой взаимополезных отношений не имеет. Отношения строятся на гласной и во многом на негласной основе. И если в этих основах расхождения велики, компания теряет из фокуса клиента, превращает сотрудника в манипулируемый винтик.

Как происходит такой грех

НЕОСОЗНАННО

Цинизм заразителен, умный цинизм еще и убедителен. Находясь в таком состоянии, руководитель формирует такой тип отношений, что говорить об общем видении, партнерстве, деловых альянсах вообще не приходится. Зато вокруг него может сформироваться стая, которая душит, давит окружающих, потому что у нее нет правил, определяющих ценность клиента, заказчика, спонсора и других людей. Особенно ярко это проявляется, когда такой руководитель регулярно делится опытом с подрастающим поколением, наставляя их на путь истинный.

ОСОЗНАННО

Для циника каждый человек – это обезличенная функция, обязанная исполнять свою задачу из страха быть замененной. Сам же циник обычно считает себя незаменимым и всезнающим. Для простоты управления он заботится о том, чтобы представления о будущем у его сотрудников отсутствовали даже в форме вопросов. Роль, из которой циник определяет будущее компании и ее бизнеса, всегда консервативна. Именно по этой причине циник с удовольствием поддерживает представление о бизнесе, где человек человеку волк. Такая постановка акцентов приводит сотрудников к убежденности, что от них не зависит ничего и даже если они действуют самостоятельно. Результат их действия нацелены на стремление удовлетворить свои сиюминутные материальные потребности вплоть до воровства, а не на инвестирование своих усилий и энергии в будущее компании и получение стратегических дивидендов.

Грех ЭГОЦЕНТРИЗМ

Что бизнесу необходимо

Приоритетность интересов бизнеса как дела и компании как целого. Если сначала идет удовлетворение личных интересов, то жизнеспособность организации снижается, возникает разнонаправленность векторов действия, даже если декларируется общность, командный дух и написанная на табличке миссия.

Как происходит такой грех

НЕОСОЗНАННО

Руководитель так и не вышел из детского эгоцентричного представления о том, что мир вертится вокруг него. Это его состояние может быть никак не связано с его профессиональными компетенциями. Но строить отношения он будет стараться по принципу «Я и все остальные». Он ориентирован на создание ситуаций, в которых подтверждается, что он лучший и главный, что он точка отсчета, обладающая повышенной самоценностью. Это приводит к тому, что сотрудники подстраивают свои действия и решения под Босса, их волнуют не бизнес-критерии, адекватность и результативность, а то, понравятся их действия Боссу или нет, удовлетворят его или нет. Так смещается акцент с работы на интересы бизнеса на обслуживание личных интересов руководителя.

ОСОЗНАННО

Когда руководитель осознанно ставит себя в центр притяжения, делает свое удовлетворение точкой отсчета, формирует вокруг себя круг обаятельных льстецов, подхалимов. Сотрудники, отстаивающие свою независимость, считаются опасными и к ним применяются соответствующие меры. Если они полезны, то их заставляют косвенно работать на интересы и желания руководителя. А большинство уже не может обрасти автономность в бизнесе, они становятся привязанными к настроениям Босса. И при таком раскладе первым из картины мира выпадает клиент. Кроме того, руководитель вступает в скрытую конкуренцию с другими руководителями, причем играет на понижение их значимости, умалении достоинств и преуменьшении достижений в глазах Большого Начальства. Так он создает из себя корпоративный эталон законной и успешной власти.

Грех НЕГАТИВИЗМ

Что бизнесу необходимо

Настрой, помогающий видеть возможности даже за лесом проблем. В современном бизнесе слишком много факторов, которые трудно учесть, степень неопределенности и скорость изменений нарастают. Сотрудники могут просто пасовать перед возникающими трудностями и сдаваться перед сложностью задач. Если нет настроя, который поддерживает уверенность в том, что цели достижимы, что поставленные задачи можно решить, что у бизнеса есть потенциал для развития, а в компании ценится личный вклад каждого сотрудника, то создается атмосфера неверия. И в ней даже достижимое становится сложным.

Как происходит такой грех

НЕОСОЗНАННО

У руководителя постоянно воспроизводится негативная оценка окружающего мира. Его состояние при этом может быть как подавленное, так и вполне активное, но при этом он твердо убежден – «сегодня плохо, завтра будет еще хуже». И это свое убеждение он не скрывает, а использует в коммуникациях как основной посыл. Будущее в его исполнении предстает как череда испытаний, которая никогда не закончится, каждый следующий день готовит неизвестный подвох. У его сотрудников исчезает ориентация на будущее, к чему стараться, если мир нельзя изменить к лучшему, они расхолаживаются и уже не могут войти в состояние энтузиазма, он становится для них недостижимым. Внутренне руководитель-негативист будет занимать позицию, ориентированную на создание ситуации, в которой подтверждается именно его картина мира. Это означает, что он будет ориентирован на неуспех, если не всех, то, как минимум, инновационных начинаний. Отсюда и подмена идеалов, и ссылка на постоянную нехватку ресурсов.

ОСОЗНАННО

Ключевое убеждение, что «плохое – это норма жизни», приводит к групповой пассивности, прежде всего интеллектуальной. Когда руководитель сознательно поддерживает такое убеждение, он начинает любое обсуждение с оценки неприятностей и решения проблем, а не с оценки возможностей и постановки задач. Все время предлагает опуститься на землю, объясняя свое видение бизнес-прагматизмом. Но убеждение «что ни делай, мир лучше не станет» противоречит самому пониманию бизнеса как позитивной деятельности по созиданию новых ценностей будущего. Руководитель ставит как предмет гордости то, что мы выжили и не хуже других. Отсюда представление о достижениях – «у нас не так плохо как у других», которое становится удобной ширмой для самого руководителя и его сотрудников.

Знакомо?

Предлагаю не принимать описание грехов в качестве успокоительной таблетки, а пользуясь предложенным описанием пристально посмотреть на ваших ключевых руководителей и определить какие грехи питают демотивационный фактор в вашей компании.

Продолжение следует…

Почитать еще на эту тему:

Приказать нельзя сотрудничать		Платон мне друг, но выигрыш дороже		Мотивация: песня, сказка или кнопка?		Анатомия ресурсных отношений

Один комментарий на “Пять управленческих грехов”