Партнерские отношения в бизнесе сродни отношениям Зевса и его присных богов. Приказать нельзя. Приходится сотрудничать. Уговаривать, настаивать, придавливать, соблазнять, угрожать, упрашивать, разыгрывать. Воспользуемся божественным правом Зевса как первого лица и приподнимем завесы тумана над сутью партнерских отношений, их выгодами, их ценой, рисками и возможностями. Эмоциономика в помощь.

---

Жить на управленческом Олимпе грустно и одиноко. Подчиненные где-то внизу, за облаками, до трона доносятся только телеграфные сообщения о достижениях или провалах, вниз отправляются задания. При получении неприятных известий вниз мечутся громы и молнии. А вот по слухам на мифологическом Олимпе было тесно от персонажей божественного происхождения. То есть руководство корпорацией Древняя Греция велось немаленькой управленческой командой. Куда как приятнее слезть с трона громовержца и пройтись по травке с равным тебе богом-партнером, рассуждая о высоком. Конечно, ты главный. Но ведь и они не на помойке себя нашли. Партнерские отношения в бизнесе сродни отношениям Зевса и его присных богов. Приказать нельзя. Приходится сотрудничать.

Воспользуемся божественным правом Зевса как первого лица и приподнимем завесы тумана над сутью партнерских отношений, их выгодами, их ценой, рисками и возможностями. Эмоциономика в помощь.

Разминка для ясности
Неразбериха возникает со словом партнер. Понятно, что подчиненный далеко не партнер. Сотруднику даже на руководящей должности можно дать на некоторое время (период вдохновляющей управленческой речи) почувствовать себя партнером, но когда схлынут эмоции, ты опять остаешься один на один с проблемой постановки задач, принятия решений, контроля за их выполнением. На тебе остается висеть мотивационная функция, и ты кажешься себе зайчиком-энерджайзером, стучащим в барабан несмотря ни на что. А как же хочется поделить на части увесистое бремя ответственности за судьбу компании и адекватное управление ею.

Спасибо английскому, партнер от слова «part», то есть тот, с кем ты делишь на части как ответственность, так и прибыль. Как усилия, так и удовольствие. То есть договор о партнерстве – разумеется, психологический (юристы – просто оформляют отношения) – подразумевает готовность обеих сторон делить на части тяжесть ведения бизнеса, а может быть удовольствие.

Прекрасно, вот мы и договорились, пожали руки. Ряды небожителей пополнились еще одним партнером. А как понять, каким было твое решение? Что оно тебе принесет? К чему обяжет? Как будет вести себя твой партнер? Ведь просто и дешево с Олимпа не скинуть. Лишать бессмертия – хлопотно и дорого.

Посмотрим объективно: партнер по бизнесу тогда полноценный партнер, когда обеспечивает твоему бизнесу набор ключевых преимуществ. Заметь, не тебе лично, а твоему бизнесу. Кто знает, может, Зевсу и одному жилось бы хорошо, но он заботится о божественном управлении и конкурентоспособности создаваемого им мироздания, тут уж не до такого критерия как личная симпатия и личное удовольствие. Конечно, некоторые «неЗевсы» так часто поступают, но они и задачки себя ставят плоские и неамбициозные. В общем, статус партнера – значимой бизнес-единицы – не раздается кому попало, как попало и за что ни попадя. Даже нанятый менеджер обязан работать на два вида преимущества бизнеса, а партнерский уровень начинается как минимум с трех. Напомню виды преимуществ бизнеса.

Приятно, когда партнер создает для тебя Производственные преимущества, так как может хорошо делать то, что ты не можешь.
Или Культурные преимущества – чувствуешь себя создателем культурного сообщества.
Замечательно, когда тебе предоставляют Ресурсы, особенно самый дорогостоящий – твое время.
Интересно, когда он создает для тебя Преимущество инноваций – обучает обращению с современными гаджетами, и есть с кем поговорить о превратностях научно-технического прогресса.
Неплохо, когда партнер обеспечивает еще и Преимущество рыночной позиции – прикупив себе дорогостоящего топа и разделив с ним свою бизнес-жизнь, можно почувствовать собственную крутость.

Сложности жизни первого лица в период партнерских отношений разнообразны, но выделим главные. Первая и самая значительная – первое лицо хронически путает получателя преимуществ. Но ведь получатель преимуществ – бизнес!? И с точки зрения бизнеса стоит вводить критерии отбора и оценки текущего состояния взаимодействия с партнерами. Ну, вроде как не принято у нас так прагматично относиться к людям. Мало ли какие критерии работают на Олимпе… А жаль.

Вторая сложность – выборочная амнезия. Разыгрывание одностороннего партнерства. Противоположная сторона должна исполнять роль партнера или хотя бы демонстрировать рвение в выполнении этой роли, а вот главный может и забывать о своей ведущей позиции в отношениях, пускать дела на самотек – авось сложится или на этот раз повезет. «Отдаю инициативу в партнерские руки» – не самое удачное объявление на двери в тронный зал.

Третья сложность – склонность к количественному подходу. Сказано ведь – не числом берем, а умением. Но любовь к статистике побеждает – если запрячь в телегу не лебедя, рака и щуку, а десяток лебедей, дюжину щук и чертову дюжину раков, добавить пару коз для разнообразия, может воз и сдвинется хоть в какую сторону. Вот так и ждет первое лицо признаков движения и оживления. Все ведь энергичные, громкие, разные, а шуму-то сколько. Так и происходит сдвиг мотива на цель – есть идея оживить бизнес, значит, берем энергичных и крупных партнеров, руководителей. Но забываем, что их еще надо синхронизировать, связать между собой, сами они обычно никак, и двигать в выбранном тобой направлении. Однако когда партнеров много, получается живенько, всегда есть чем заниматься, с кем встречаться, о чем говорить, какие коллизии разруливать, даже если бизнес-движения и не происходит.

Упражнения для накачки интеллектуальных мускулов
На чем основана привлекательность взаимоотношений с партнером? На том, что тебе нравится, что тебя привлекает тот уровень, на котором происходит взаимодействие. А если уровень был твой любимый, это делает партнера неоценимым и незабвенным, если отношениям пришел конец.

Ключ к КУЛЬТУРНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
– взаимодействие на уровне значимых для тебя переживаний
Вы с партнером по одной и той же причине радуетесь, грустите, вдохновляетесь. Находясь в обществе этого человека, ты чувствуешь себя в эмоциональном и социальном комфорте, в полной безопасности. Он не ворвется в твое эмоциональное пространство, потрясая своим чувством, не оставит тебя и твое настроение без внимания. На этом уровне создаются эмоционально-поддерживающие отношения.

Но если вы на нем не сформировали критерий для выбора бизнес-партнера – не определили, какие же переживания значимы не только для вас как для человека, но и для эффективного ведения вашего бизнеса, и вас одолевает родительская забота или интеллигентная корректность, лучше переместить партнерство из бизнеса в зону дружеских или социально-комфортных отношений. Там и оставить.

Внимание! Недооценка важности уровня значимых переживаний формирует в компании вместо деловой культуры атмосферу семейственности, в которой все вопросы про эффективность, продуктивность и результативность вязнут прямо на губах. Неприлично хорошему человеку напоминать, что он бизнес-пользу приносить обязан.

Учтем еще склонность практически любого руководителя солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего руководства в частности. Эта солидарность проявляется даже у первых лиц. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей неадекватности часто носит исключительно формально-ситуативный характер и напоминает своеобразное психологическое дзюдо. Сначала поддаемся-каемся, чтобы потом, выпрямившись, оставить все как есть.

Ключ к ПРОИЗВОДСТВЕННОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
– взаимодействие на уровне значимых для тебя намерений, установок и стереотипов
Для тебя и партнера важно взаимное понимание, то есть у вас схожие значения слов, похожие убеждения относительно бизнеса. Более того, партнер может предложить нужные тебе компетенции и по критериям исполнения у вас не возникает разногласий. Причем понимание строится не только на уровне слов, но и на уровне действий. На этом уровне создаются эффективные профессиональные отношения, возможно, они несколько прохладные и даже занудные, но именно они упорядочивают хаос.

Внимание! При недооценке установления взаимодействия на уровне значимых установок и стереотипов в компании устанавливается формализованная атмосфера информационного хранилища, общая правильность становится фетишем, а страх ошибки фирменным парализатором.

Проблема же заключается в том, что возможности оргструктуры, к сожалению, определяются функциональными возможностями самого руководителя, который и становится своеобразным бутылочным горлышком для создания производственного преимущества. Например, руководитель, определяя сроки выполнения задания, оперирует исключительно собственным временем. Если же напомнить ему о его подчиненных, то по ответной реакции станет очевидно — в качестве полноценного ресурса он их всерьез не воспринимает, хотя и формально не отрицает самой возможности использования для выполнения работы. Более того, часто заметно, что, соглашаясь с тем, что у него есть подчиненные, руководитель сам до конца не уверен, хорошо это или плохо, ресурс это или, наоборот, дополнительная проблема на пути выполнения проекта.

Ключ к ИННОВАЦИОННОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
– взаимодействие на уровне значимых для тебя представлений
Вы с партнером смотрите на мир через схожие призмы и выделяете как значимые одни и те же образы и значения. Вас объединяет общее видение будущего бизнеса или компании, причем не в финансовых показателях, а виде представления о том какой компания или подразделение станет, как в ней работают люди.

На этом уровне создаются общая картина мира и общее видение как база для взаимодействия. Отношения могут быть не самыми тесными, но объединяющая сила общей мечты (представления о желанном будущем) реально велика.

Внимание! При недооценке установления отношений на уровне значимых представлений компания превращается в сборище циников и манипуляторов с вечным отсутствием трезвого бизнес-видения и вменяемой стратегии. При переоценке – в союз мечтателей, даже не кремлевских. Воодушевления много, а толку мало.

Проблема возникает, когда руководитель соглашается с необходимостью создания общего видения и стратегии, но ничего не делает для ее создания в силу недостатка стратегической компетенции и тотального страха помечтать вслух о том, чего сам не знает, как достичь. Ведь другие небожители могут заметить такое несоответствие. Результат – даже выработанные на стратегических сессиях решения не реализуются в практической плоскости и постоянно откладываются по причине более понятных и привычных тактических задач. Людей, которые знакомы с основными принципами здорового образа жизни, неизмеримо больше, чем тех, кто им следует. Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Предлагаю расшифровку: фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.

КЛЮЧ к ПРЕИМУЩЕСТВУ РЕСУРСОВ
– взаимодействие на уровне значимых выгод, желаний
Тут пошла динамика – вы с партнером действуете в одном ритме, разделяя общие амбиции. На твой выбор партнера влияет тот факт, что ты можешь отдать ему то, что не хочешь делать сам и освободить свой временной и энергетический ресурс. Для себя. Такие партнеры готовы поддержать любой твой проект, даже авантюрно-бредовый. Потому что им тоже хочется делать, делать и делать. Если ты не установил критерии бизнес-эффективности на этом уровне взаимодействия, ты уверен, что все произойдет на высоте твоего самоуважения, а престиж получит весомую прибавку, и единственным критерием выбора станет твой кайф от энергетической подзарядки.

Внимание! При недооценке проработки уровня значимых выгод с точки зрения бизнеса (скажем точнее с точки зрения выгоды клиента) в компании устанавливается атмосфера энергичной авантюры. Проекты появляются и разваливаются, на их месте возникает еще пяток новых. Потом ведется захват чужой территории, потом возникают собственные «Нью-Васюки». Сила уходит в гудок. А деньги спускаются в…

Эта проблема возникает и тогда, когда руководитель не учитывает критерии бизнес-эффективности, делает ставку на всеобщую активность и поддержание себя в состоянии драйва. Обычно это приводит к процветанию в компании людей профессионально исполняющих роль личных клакеров и расцвету корпоративного паразитизма.

КЛЮЧ к ПРЕИМУЩЕСТВУ ПОЗИЦИИ
– взаимодействие на уровне значимых ценностей
Счастье случается, но редко. Люди не склонны предъявлять свои ценности в обычной обстановке. Понять, что у вас с партнером образовалась связь на уровне ценностей можно, проходя испытания. Однако мало кто задумывается, что общность человеческих ценностей с партнером еще не гарантирует сильную рыночную позицию с мощной основой из бизнес-ценностей, ориентация на которые позволяет вам с партнером системно производить востребованное на рынке качество продуктов.

Внимание! Недооценка взаимодействия на уровне значимых ценностей происходит редко. До него в бизнесе обычно не добираются. А если такое случится, пусть Зевсы всех мастей завидуют.

Проблема возникает, когда руководитель, приняв или выбрав те или иные важные для бизнеса ориентиры, искренне полагает, что и партнерам и его подчиненным достаточно выдать информацию и система бизнес-ценностей самонаводящимся образом укрепится в сердцах главных двигателей корпоративного прогресса. Размышляя над теми или иными аспектами бизнеса и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что сотрудники готовы эти выводы воспринимать. Возможно, на это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — я расскажу и мне поверят.

Контрольный подход
Пора, бросив взгляд на проведенные в бизнесе годы и своих партнеров, определить, какие уровни взаимодействия вас связывают на самом деле и какие преимущества вы могли бы создать, если… Критерии просты:

1. «Мне с ним приятно, комфортно, репутацию мою блюдет»– уровень переживаний. Корпоративный потенциал – Преимущество культуры. Главное, чтобы она деловая была.

2. «Мне с ним понятно, конкретно, мой профессиональный авторитет растет» – уровень намерений.
Корпоративный потенциал имеет Производственное преимущество. Главное не ограничивать производительность структуры личными возможностями самого партнера.

3. «Мне с ним интересно, перспективно, интересы перекликаются, открываются мечты» – уровень идентификации.
В корпоративном потенциале Преимущество инноваций. Главное уметь и помечтать и сделать. И мечтать, открывая и создавая с партнером общее видение развития бизнеса.

4. «Мне с ним в драйв и в кайф, могу покрыть и поляну, даже которую не люблю» – уровень желаний.
В корпоративном потенциале Преимущество ресурсов. Главное чтобы вы выбирали партнера не для того, чтобы освободить свое время, а для того, чтобы увеличить реальное количество бизнес-достижений.

5. «Мне с ним по душе, чувствуем в унисон» – уровень ценностей.
Корпоративный потенциал – Преимущество позиции. Главное чтобы общие ценности имели не общечеловеческое значение, а адекватное рынку и ресурсам компании бизнес-приложение. И превращались в критерии эффективности, по которым даже самый главный Зевс решения для бизнеса формирует и результаты оценивает.

С бизнес-партнером случайно нельзя осознанно.
Где в этом предложении ты ставишь запятую?

Трудно быть небожителем. Да еще и главным. Но еще труднее прикидываться простым смертным с вечной тяпкой в руках, когда ты суть хозяин небес. Прежде чем делить с кем-то симпатичным ответственность и прибыль, стоит все-таки принять свою власть за данность, вместе с той ответственностью, которую она предполагает. Зевс не может уволиться со своей должности – его туда никто не назначал. И партнеры рядом не кем-то выданные, а собственной головой выбранные. Если не путать критерии небожителя и человека с тяпкой, то и не случится глубокого внутреннего конфликта между человечным человеком и вменяемым бизнесменом. В конце концов, в партнеры по бизнесу ты берешь людей не для личного удовлетворения и создания приятного круга общения, а для делания дела, его роста и развития. Зевсу важно, чтобы его Олимп процветал, боги работали, а верующие не косились по сторонам в поисках богов поадекватней, а исправно ходили в храмы с подношениями и запросами. Знание пяти уровней взаимодействия выводит тебя из зоны неосознанных симпатий, общечеловеческих представлений и абстрактно-правильных менеджерских теорий. Благие пожелания не инструментальны, а скатываешься по ним глубоко.

При выборе и оценке партнера стоит использовать два ключевых показателя. Первое, какие преимущества для бизнеса твой партнер создает (преимущество ресурсов – Гефест, преимущество культуры – Аполлон, преимущество инноваций – Афина и т.д.). И лучше, чтобы не одно. Только древнегреческие Боги, могли себе позволить себе ярко выраженную специализацию.

Второе, на каком уровне ты сознательно выбираешь строить с данным партнером взаимодействие. На уровне, где ты ожидаешь от него создание бизнес-преимуществ или на соседнем. Если партнер крайне ценен с точки зрения создания преимущества производства, но не привлекает он тебя на уровне переживаний, так и строй с ним отношения на уровне намерений, ясно, четко, конкретно, получая от этого удовлетворение. И не вини про себя партера за то, что он зануден и педантично навязчив. А вот если ты обнаружил за собой привычку приглашать на свой Олимп энергично-тонизирующих богов, задай себе вопрос – это тебе в кайф или бизнесу в прибыль.

Два простых правила организации партнерства в бизнесе, а сколько можно получить сил, ресурсов и кайфа от нового увлечения – управления партнерскими отношениями. Когда знаешь механизм игры, грешно не выигрывать. Человека с тяпкой на Олимпе не ждут.